Die X-Y-Theorie ist eine Führungstheorie, in der zwei unterschiedliche Persönlichkeitsbilder beschrieben werden. Auf der einen Seite der Mitarbeiter X, der von Natur aus faul und passiv ist. Dieser Mensch kann nur durch strukturierte, detaillierte Führung zur Arbeit animiert werden und muss deswegen bei seiner Arbeit streng kontrolliert werden. Person Y dagegen ist engagiert und motiviert. Sie trägt gerne Verantwortung und identifiziert sich schnell mit dem Unternehmen und ihren Kollegen. Diese gegensätzlichen Attribute der Mitarbeiter führen sehr oft zu falschem Führungsverhalten und machen es für Vorgesetzte notwendig, auch andere Beurteilungskriterien bei der Einschätzung der Mitarbeiter heranzuziehen.
In der folgenden Lektion erfährst du den Inhalt der X-Y-Theorie, welche Persönlichkeitsbilder sie beschreibt und welche Auswirkungen sie auf das Führungsverhalten hat. Am Ende der Lektion findest du außerdem sinnvolle Übungsaufgaben zum Thema X-Y-Theorie.
Englisch: Theory X and Theory Y
Warum ist die X-Y-Theorie wichtig?
Die X-Y-Theorie beschreibt zwei sehr gegensätzliche Persönlichkeitsbilder von Mitarbeitern. Anhand der beschriebenen Attribute kann das Führungsverhalten jeweils den Eigenschaften des Arbeitnehmers angepasst werden, was zu gesteigerter Produktivität des Arbeitnehmers führt.
Was ist die X-Y-Theorie?
Die vom amerikanischen MIT Professor Douglas McGregor entwickelte X-Y-Theorie beschreibt die Annahme von Führungspersönlichkeiten, dass es innerhalb ihrer Mitarbeiter nur zwei – sehr gegensätzliche – Persönlichkeiten gibt.
Zum einen die Person X, die von Natur aus faul und unwillig ist. Zum anderen die Person Y, die selbst sehr gerne Verantwortung übernimmt, motiviert und engagiert ist, und keine stärkere Form von Kontrolle benötigt. Führungspersönlichkeiten passen ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber unterbewusst stets an ihre eigenen Vorurteile an.
Theorie X
Person X ist laut der X-Y-Theorie sehr faul und unwillig. Sie möchte so wenig Verantwortung wie möglich übernehmen und braucht klare Anweisungen beim Verrichten ihrer Arbeit.
Eigenschaften der Person X:
- Besitzt keinen Ehrgeiz
- Möchte Arbeit aus dem Weg gehen
- Faul
- Unwillig
- Lustlos
- Reagiert nur auf Strafe oder Sanktionen
Durch die Annahme, dass Person X von Natur aus bereits arbeitsscheu ist, übt die Führungsperson höheren Druck auf diese Person aus und bedroht den Mitarbeiter mit Strafe. Das führt wiederum zu erhöhter Passivität und Lustlosigkeit bei der betreffenden Person.
Herrscht bei einer Führungsperson von vornherein die Annahme, dass Mitarbeiter ohnehin nicht arbeiten wollen, führt das zu druckvollem und dominantem Führungsverhalten, welches wiederum genau dieses Verhalten beim Arbeitnehmer hervorruft.
Theorie Y
Die Person Y ist hingegen sehr engagiert und motiviert. Sie übernimmt gerne Verantwortung und identifiziert sich sofort mit den Werten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.
Eigenschaften der Person Y:
- Motiviert
- Übernimmt gerne Verantwortung
- Fleißig
- Hohe Eigeninitiative
- Problemlösungsorientiert
- Vielseitig
- Erfolgsorientiert
Auch hier führt die Annahme, dass Person Y von Natur aus positive Eigenschaften mitbringt, zu kooperativerem Führungsverhalten.
Glaubt ein Manager von vornherein, dass seine Mitarbeiter die Eigenschaften der Person Y besitzen, lässt er ihnen viel Freiraum und schafft positive Leistungsanreize. Das führt bei den Arbeitnehmern zu gesteigerter Motivation und Engagement.
Theorie Z
Einige Jahre nach Entwicklung der X-Y-Theorie wurde auch die Person Z erstmalig erwähnt. Sie beschreibt eine Managementtheorie, bei der die Person des Mitarbeiters weder der Theorie X, noch der Theorie Y zugeschrieben werden kann.
Auswirkungen der X-Y-Theorie
Beiden Theorien ist gemeinsam, dass es sich um sogenannte „self fulfilling prophecies“ handelt. Damit ist gemeint, dass das jeweilige Führungsverhalten die Mitarbeiter in eine bestimmte Ecke drängt. Lässt der Vorgesetzte den Arbeitnehmer großen Spielraum und unterstützt sie beim Ausleben ihrer Kreativität, wird er höchstwahrscheinlich mit vielfältigeren Ideen belohnt. Auf der anderen Seite erzeugt Druck und starke Kontrolle bei Mitarbeitern oft passives Verhalten.
Schlussfolgerung:
Laut McGregor ist eine positive Grundhaltung gegenüber den Mitarbeitern jedenfalls einer negativen vorzuziehen. Dabei solle man davon loskommen, seine Arbeitnehmer von vornherein in die Schublade der Person X zu stecken und möglichst positive Anreize setzen.
Da aber nicht alle Mitarbeiter auf einen kooperativen Managementstil ansprechen, kann auch eine Mischform – je nach tatsächlicher Eigenschaft des Arbeitnehmers – zielführend sein.